Fournisseur de solutions
Fondé à Wuppertal en 1987 par Thomas Riedel dans le garage de ses parents, Riedel communications compte aujourd’hui plus de 1 000 collaborateurs à travers le monde. Les activités de la société se divisent en trois branches, Produits, Managed Technology et Réseau, que nous vous proposons de mieux connaître à travers une visite du vaste campus Riedel de Wuppertal, et la rencontre de certains de ses acteurs-clés.
Pour répondre au développement rapide de l’entreprise, l’ensemble des locaux du siège a été ces dernières années rénové, en se basant sur les formes de management ouvertes dont la société est familière. Riedel compte aujourd’hui des employés dans le monde entier, s’exprimant dans une quarantaine de langues. Et la société est chaque année présente sur une cinquantaine de salons professionnels internationaux.
Résolument internationale donc, à l’image du monde d’aujourd’hui, mais néanmoins attachée à la culture de l’excellence industrielle de son pays. Si des éléments tels que certaines pièces en plastique ou en métal, voire des circuits imprimés simples, sont parfois sourcés chez des fabricants chinois, l’immense majorité des éléments utilisés dans le matériel Riedel provient d’Europe, souvent d’Allemagne. Et l’ensemble de la fabrication y est assuré.
Comme nous l’explique Jan Eveleens, directeur business development solutions vidéo, produire en Chine en garantissant un bon standard de qualité suppose de gros volumes sur peu de références, et avec une grande régularité de production. Tout l’inverse de ce que recherche Riedel en proposant une grande diversité de solutions, ainsi qu’une adaptabilité constante aux évolutions des besoins. Une nécessaire agilité que garantit parfaitement la fabrication qualifiée assurée localement par une cinquantaine de salariés en incluant la logistique, le management et le contrôle qualité.
SONO Mag : Riedel est aujourd’hui une société internationale, comment se répartissent les moyens de développement et production ?
Jan Eveleens : Dans le domaine de la R&D et de la fabrication, plusieurs centaines de personnes sont implantées sur des sites autres que celui de Wuppertal. Une situation induite par l’acquisition par Riedel, au fil du temps, de diverses sociétés. Et aussi par la ferme volonté de conserver les compétences et les savoir-faire. Cela passe en partie par la préservation du cadre de vie de chacun.
À Vienne, en Autriche, se trouve depuis 2007 l’équipe d’une cinquantaine de personnes en charge du développement de notre réseau Mediornet, et qui a aussi participé aux recherches sur le Bolero.
Après la fermeture par Harman du laboratoire de recherche de Studer à Zurich, nous avons recruté une dizaine de membres de l’équipe, qui sont restés dans la même région et se sont spécialisés dans le développement des systèmes audio.
En France, nous avons une équipe qui se focalise sur les liaisons vidéo HF.
Depuis l’acquisition en 2019 d’Embrionix, nous disposons à Montréal d’une centaine de collaborateurs répartis entre recherche et fabrication. Plus de 50 000 modules SFP sont produits au Canada chaque année pour répondre aux demandes de Riedel, mais aussi aux marchés OEM, dans les domaines de la médecine ou de la défense par exemple.
Nous avons aussi en 2022 réalisé l’acquisition de la société Simplylive, qui propose des produits d’architecture logicielle pour la production multicaméra. Ses activités de développement se répartissent principalement entre la Belgique, la Chine, Taïwan et la France.
Cette richesse de compétences et la diversité des localisations offrent un atout important en termes de support de nos clients. En effet, quel que soit le fuseau horaire concerné, nous sommes capables d’avoir un bureau dans le monde qui peut répondre aux demandes.
SONO Mag : Quels sont les principaux enjeux pour Riedel dans les années à venir ?
J. E. : En priorité gérer l’augmentation constante de l’activité de l’entreprise. Vous avez constaté que nous réorganisons en permanence les locaux pour optimiser cette expansion. Nous devons nous assurer que tout cela se passe sans trop d’incidences négatives sur l’activité dans les phases de transition.
Un autre aspect important, que nombre d’entreprises partagent, est la difficulté pour recruter les talents. Avoir le bon collaborateur à la bonne place est un vrai enjeu, et une fois cela réalisé, il faut le conserver au sein de l’entreprise. Les tentations sont en effet quotidiennes d’aller voir chez le voisin si l’herbe est plus verte, où que ce soit dans le monde.
Je dois aussi parler de l’évolution des processus. Ils n’ont plus grand chose à voir avec ce qu’ils étaient il y a dix ans, lorsque Riedel comptait dix fois moins de collaborateurs qu’aujourd’hui. La façon dont nous travaillons ensemble est différente.
D’un point de vue de la politique commerciale également, nous devons peu à peu nous implanter dans de nouvelles régions du monde et sur de nouveaux marchés, et trouver les collaborateurs pour cela.
Il est aussi prévu que nous fassions l’acquisition d’autres sociétés, et cela doit être accompagné pour une intégration réussie.
Nous avons en parallèle décidé de faire franchir à la société un nouveau cap au sein d’un programme appelé « digital transformation project ». Il s’agit d’analyser l’ensemble des processus utilisés par Riedel pour éliminer tout ce qui limite l’efficacité, chaque tâche qui n’ajouterait pas de valeur à nos activités, ou qui ferait doublon. Nous avons une équipe interne focalisée exclusivement sur ce projet, et qui utilise comme point de départ de ses réflexions les besoins de l’utilisateur.
Un exemple de ce que nous visons est la possibilité pour un client de commander directement un produit en ligne, de suivre le traitement de sa commande et la livraison en ligne, et de pouvoir bénéficier d’un ensemble de services, toujours en ligne. C’est une évolution nécessaire pour optimiser le présent, mais aussi pour préparer l’avenir.
L’avenir, nous avons peut-être eu l’occasion d’en découvrir un aperçu avec le ROC, pour Remote Operation Center. Dépendant du service Managed Technology et installé au cœur du campus de Wuppertal, ce service occupe un local vitré, un bocal en quelque sorte, attenant à un vaste espace regroupant des chefs produits et des unités de préparation et de recherche.
On n’entre pas dans le ROC sans avoir montré patte blanche, seul un des opérateurs peut ouvrir le sas qui y mène. On pourrait y qualifier l’atmosphère de foisonnante monacalité. Notre guide s’appelle Jan Schaffner, il dirige la stratégie au sein de l’entité Strategy & Innovation.
